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Consejos para los millennials que llegan a ser jefes

Muchos trabajadores se sientes intimidados y desmotivados cuando sus jefes son más jóvenes, por lo que el nuevo líder enfrenta un gran desafío.

Imagen foto_00000001Kerri Rogan, es directora de mejora de la fiabilidad para el Metro de Londres y sólo tiene 30 años. Dirige un equipo de 16 personas, casi todos hombres y muchos de ellos tienen entre 40 y 50 años.

Rogan,  asegura que más de alguno se ha visto amenazado por su juventud y por el hecho de ser mujer, pero añade que si demuestras a la gente que "estás aquí para ayudar, desaparece la amenaza". "Hay que construir relaciones personales", y añade que su papel no es "retar y cuestionar el conocimiento técnico", sino "aportar velocidad y energía y buscar su asesoramiento".

Los directivos jóvenes son capaces de conseguir credibilidad y poner de su lado a los colegas con más experiencia. Según Peter Cappelli, profesor de gestión en la escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pennsylvania, y coautor de "Dirigir a los empleados mayores: cómo prepararse para el nuevo orden organizacional", un supervisor más joven debe tratar a los trabajadores de más edad como socios. "Tienen que entender que su trabajo no es ejecutar tareas, sino establecer la dirección a seguir".

El ejército como ejemplo

Cappelli cita el ejército de Estados Unidos como un buen ejemplo. En su libro, cuenta como en la Guerra de Vietnam, los marines más jóvenes no escuchaban a los que tenían más edad y experiencia. Así, se crearon sociedades con los sargentos mayores para mejorar las relaciones. "El subordinado con más edad es tu socio estratégico", dice Capelli, "y buscas su consejo para tomar decisiones".

Uno de los grandes retos de Rogan, ha sido entender cómo sus subordinados tienen que hacer malabares para conjugar la vida laboral y personal. Aunque ella ha invertido muchas horas, reconoce que no todo el mundo puede hacerlo. "Yo ahora puedo dar prioridad a mi carrera", pero añade que para otros el trabajo no es lo único. Chris Baitup, director de análisis en el Metro de Londres, tiene 41 años y depende de Rogan. ¿Se mostró escéptico al principio? "Escéptico sí, cínico no," dice Baitup, quien añade que Rogan se ganó la confianza de su equipo porque "escuchaba a los expertos, planteaba preguntas inteligentes y retaba a los demás a encontrar un mejor camino".

Tara Shirvani, especialista en transporte del Banco Mundial en Washington, ha dirigido a consultores en proyectos de grandes infraestructuras. Muchos no son sólo mayores que ella, sino que antes fueron gerentes de la organización.

Cuando Shirvani se puso al frente de un proyecto de infraestructura en el África Subsahariana, el equipo de ingenieros y consultores que heredó estaba acostumbrado a trabajar con autonomía. Los trabajadores del conocimiento, como los ingenieros, tienen más respeto por la gente con capacidades técnicas similares, dice Shirvani. "Por lo general, no aprecian que se les diga lo que tienen que hacer", afirma, "especialmente si es alguien que según ellos tiene menos conocimientos y capacidades, lo que para algunos puede relacionarse directamente con la edad y los años de experiencia". Al principio, adoptó el estilo de liderazgo informal de su predecesor masculino, pero pronto se dio cuenta de que podría estar dando a entender que no tenía la experiencia suficiente para que la tomaran en serio.

Cuando se dio cuenta de que los resultados no eran buenos, cambió de dirección. "Tuve que adaptar mi estilo para ajustarlo a la situación", dice Shirvani. "La clave estaba en mantenerse firme de forma respetuosa mientras estás abierto a las aportaciones y reconoces las buenas ideas". Para empezar, puso en marcha una tormenta de ideas y dejó claro a sus consultores que si no conseguían resultados, serían sustituidos. Con las cartas sobre la mesa, uno de los retos de Shirvani eran los empleados de más edad con aversión a la tecnología. Organizó comidas, talleres y seminarios de formación para ayudarles. "Es vital la actualización continuada de las capacidades".

Cappelli afirma que los supervisores más jóvenes suelen tener miedo de contratar a gente mayor que ellos, pero para Rashid Ajami, de 26 años, consejero delegado y cofundador de Campus Society, una red de estudiantes online, el conocimiento de un trabajador con experiencia fue esencial para hacer crecer su propio negocio.

Sin conocimientos de ingeniería informática, Ajami carecía de experiencia técnica. "Mi negocio es una plataforma basada en la tecnología, por lo que necesitaba alguien con experiencia que me ayudara a hacer realidad mi visión". Así que contrató un director tecnológico dos décadas mayor que él que había fundado su propia start up y luego la había vendido con éxito.

Ajami afirmo que su CTO aportó una experiencia práctica incalculable y le ayudó a entender los tiempos necesarios para crear un producto. "Sabía de primera mano el tiempo, esfuerzo y tecnología necesarias en los procesos de desarrollo. Los empleados con más experiencia me han ayudado a fijar objetivos más realistas".

Fuente: EstrategiayNegocios. net

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